基于戰(zhàn)略合作的監(jiān)理公司管理思路探討
張必成 西安普邁項目管理有限公司， 陜西 712000
(本文已在《建設監(jiān)理》雜志2018/5期上發(fā)表)
摘要：基于戰(zhàn)略合作的監(jiān)理企業(yè)管理思路一是宏觀管理思路，二是后臺技術支持思路，通過以上后臺技術支持措施的落實，最大程度體現監(jiān)理公司與戰(zhàn)略合作單位合作的誠意，雙方合作的共同愿景用合作托起雙方的企業(yè)品牌，透過持續(xù)改進、改良，構筑一個軟硬件資源豐富的合作平臺。
關鍵詞：監(jiān)理公司；戰(zhàn)略合作； 管理思路；監(jiān)理服務
0引言
近年來隨著眾多大型集團公司因基建項目的巨資投入，在公司集團管理項目時全盤引入戰(zhàn)略合作機制，通過在勘察、設計、施工、監(jiān)理單位中擇優(yōu)選取合作伙伴，在項目建設過程中減少中間環(huán)節(jié)，達到合作共贏。監(jiān)理企業(yè)在該模式下應及時調整企業(yè)內部管理模式，一是能拓展經營范圍，減少經營風險；二是能提高企業(yè)品牌形象，戰(zhàn)略合作能夠提升雙方的品牌影響力；三是能提高員工監(jiān)理工作質量，更好地為顧客服務。
1 戰(zhàn)略合作模式下監(jiān)理企業(yè)的宏觀思路
監(jiān)理公司基于戰(zhàn)略合作模式應推行“總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)技術保障、部門協(xié)力合作”的統(tǒng)一的項目監(jiān)理管理模式，以公司實力為后盾，充分發(fā)揮監(jiān)理企業(yè)總部對項目的支持保障能力和服務控制能力，對項目進行統(tǒng)一的監(jiān)理方案策劃、監(jiān)理服務質量策劃、企業(yè)形象策劃，以“只有不同的業(yè)主需求，沒有不同的項目監(jiān)理”為標準，全力建設“監(jiān)理工作精品”。為保證戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展目標的實現，體現精誠合作工作作風，監(jiān)理企業(yè)應重點就顧客關心的監(jiān)理服務質量、人力匹配、公司本部與項目的發(fā)展關系方面加以解決。
2 監(jiān)理企業(yè)針對戰(zhàn)略合作協(xié)議的后臺技術支持思路
為提高監(jiān)理企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴的合作能力，體現監(jiān)理企業(yè)在監(jiān)理服務過程中體現嚴格監(jiān)理，熱情服務的宗旨，指導企業(yè)總部及現場監(jiān)理人員履行戰(zhàn)略合作協(xié)議內容，監(jiān)理企業(yè)應從五個方面重點加強管理：
2.1 全程策劃
監(jiān)理企業(yè)根據與戰(zhàn)略合作伙伴的框架協(xié)議內容，針對其特定項目的建設特點、規(guī)模、等級，在企業(yè)本部先行組織項目監(jiān)理服務全程策劃活動，重點確定以下工作內容：
（1）項目技術特點分析及質量、安全重點監(jiān)理控制措施。首先企業(yè)在收到戰(zhàn)略合作伙伴關于新項目的意向之后，應立即組織公司技術、管理等方面的專家組成員分析本項目相關技術特點，在項目實施過程中可能會出現的質量、安全方面的重、難點，有針對性地提出實施意見，保證在項目實施過程中措施落實，責任到位，不留死角。分析結束后，公司總部形成該項目策劃專家意見書，在項目監(jiān)理機構編制監(jiān)理規(guī)劃及監(jiān)理實施細則過程中，重點對上述問題進行落實并指導一線監(jiān)理人員監(jiān)理工作。
(2)總監(jiān)人選。 在策劃階段，作為公司派駐現場的總監(jiān)理工程師，監(jiān)理企業(yè)應從公司內部優(yōu)先選拔一流人才，推薦去戰(zhàn)略合作伙伴項目管理機構進行面試。對總監(jiān)理工程師要求必須具備豐富的實踐經驗，類似工程經歷，思想道德素質高、專業(yè)技術水平高、管理能力突出、溝通能力強、監(jiān)理服務創(chuàng)新多等特點，保證滿足戰(zhàn)略合作伙伴對該項目的總監(jiān)理工程師資格要求。
（3）各專業(yè)監(jiān)理人員配備及進場計劃。在策劃階段，監(jiān)理企業(yè)應根據項目特點及戰(zhàn)略合作伙伴的監(jiān)理人員服務要求，視項目進展情況及時安排各專業(yè)監(jiān)理工程師進場，滿足開展監(jiān)理服務工作的時間節(jié)點要求，重點解決監(jiān)理人員應在專業(yè)施工前提前介入及專業(yè)配套問題，落實專業(yè)銜接及工序交接的監(jiān)理服務質量，保證施工現場各工作面有序運轉及監(jiān)理服務落實工作，保證人員配備不低于該項目的最低要求。對人員配備及進場時間實施動態(tài)管理模式，適時進行調整，滿足服務需求。
（4）公司總部檢查及幫扶計劃。在策劃階段，監(jiān)理企業(yè)應有針對性地編制公司總部對與合作框架項目的檢查與幫扶計劃：一要對所有人員崗前教育和培訓，包含總監(jiān)理工程師在內的全體監(jiān)理人員接受公司總部教育，重點培訓戰(zhàn)略合作伙伴的企業(yè)文化、管理模式、對接服務要求，監(jiān)理工作標準等內容。二要針對合作項目的質量、安全監(jiān)理控制重點的交底工作，由公司專家組按照前期專家意見書的內容對擬派本項目全體人員做技術交底，要求各專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員熟悉和掌握相關技術特點，監(jiān)理工作要求，能夠在現場監(jiān)理工作中提高實戰(zhàn)能力、完善監(jiān)理服務。三要監(jiān)理企業(yè)應針對合作項目技術特點與重難點專家意見書內容，組織公司專家組在各關鍵節(jié)點時間或階段對項目監(jiān)理工作進行檢查指導，對在項目監(jiān)理過程中發(fā)現的突出質量、安全問題進行分析和判斷，提供解決方案。四要按照施工進度安排各階段的工作任務，及時生成監(jiān)理資料，在策劃時提供各階段資料管理一覽表。監(jiān)理工作的成效表現為兩個方面：一方面是施工單位實體工程質量、進度、投資完成情況，安全管理狀況等是否按照戰(zhàn)略合作單位與施工單位施工合同的約定達標，這能從側面反映監(jiān)理工作成果，另一方面是現場監(jiān)理機構自身形成的監(jiān)理資料，它能直觀反映監(jiān)理人員在履職過程中是否按照合同、法律法規(guī)和規(guī)范要求完成本職工作，因此監(jiān)理企業(yè)在項目策劃階段就對項目監(jiān)理部在施工各階段工作任務和資料管理提出明確要求，包括資料形成的時限、內容等必須能夠據實反應監(jiān)理人員的實際工作成效，從而指導現場監(jiān)理人員日常工作。五要梳理建設單位全過程需要辦理的各類手續(xù)和資料，在監(jiān)理自有資源和人脈關系的基礎上，全力配合戰(zhàn)略合作伙伴完善各類施工手續(xù)和資料，加強與政府行政主管部門的溝通和融合。解決戰(zhàn)略合作企業(yè)此方面不足的問題，會為雙方的長期合作提供縱深支持。
2.2組織架構
監(jiān)理企業(yè)針對戰(zhàn)略合作伙伴所有項目，在企業(yè)總部常設管理機構，以方便協(xié)議落實及項目管理協(xié)調工作。該組織機構的設立鑒于合作雙方對市場發(fā)展的需要，以及在各自業(yè)務領域具有的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿?，雙方應以協(xié)議為基石，通過強強聯手，優(yōu)勢互補，共享渠道與資源，實施長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作。只有這樣，才能有效地使合作雙方切實享受到大集團公司發(fā)展與工程管理咨詢公司深度合作的切實利益，且并不因合作項目投資規(guī)模的大小而改變服務工作質量，該機構應重點解決監(jiān)理企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴在日常溝通交流、項目管理、合作方式等方面雙方需要了解和互信的問題。
在戰(zhàn)略合作中監(jiān)理企業(yè)應做到：（1）認可戰(zhàn)略合作伙伴的企業(yè)文化，坦誠相待，誠信合作，共同維護貴方企業(yè)品牌，建立品牌合作優(yōu)勢；（2）監(jiān)理企業(yè)高層管理人員應與對方高層人員保持經常接觸，互相交流，共同探討專業(yè)技術問題，互相支持對方日常工作，形成良好工作氛圍。（3）應強調并督促基層項目監(jiān)理部履行關于合作的全部約定和各具體項目合同（協(xié)議）中的全部約定。（4）建立定期的“合作情況調查”機制，及時發(fā)現內部問題并解決所發(fā)生的問題。
2.3 指揮管理
作為總部后臺管理的重要工作，指揮管理本著充分授權現場前端管理，后臺數據及技術支持的原則，最大限度發(fā)揮現場監(jiān)理人員的主觀能動性和專業(yè)技術能力的優(yōu)勢，在指揮管理過程中，重點解決以下問題。
（1）要求現場監(jiān)理人員服從貴公司駐場管理機構人員的指揮管理，一切工作圍繞提供滿意監(jiān)理服務為原則。重點體現“合適的人用在合適的崗位”，對新人加強崗位培訓和指導，向員工發(fā)出的指令具體明確具體，注意監(jiān)理人員缺席頂位時的順利交接，建立健全獎懲機制，通過制度建設把“要我做”變成“我要做”，充分調動全員積極性。
（2）授權明確，由公司授權成立的項目監(jiān)理部對現場施工質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理、參建各方關系協(xié)調，履行安全管理法定職責等，依照合同文件、業(yè)主授權范圍內對施工單位人員、物料、設備、環(huán)境、施工工藝、施工工序、信息等方面管理行使監(jiān)理職權，企業(yè)總部不越權指揮項目監(jiān)理部各項具體工作，提高現場的能動性和積極性。
（3）加強考核，依據公司監(jiān)理業(yè)務標準對監(jiān)理業(yè)務工作持續(xù)進行檢查和考核，并著重參考戰(zhàn)略合作公司駐場管理人員對現場監(jiān)理人員的工作評價，對戰(zhàn)略合作伙伴高層及現場管理人員關注的重點問題督促項目監(jiān)理部著重落實解決并提高時效性。
（4）數據共享與支持，基于企業(yè)以往類似項目監(jiān)理工作數據，對容易出現安全及質量隱患的部位、工序等提前做出預警和告知，指導現場監(jiān)理人員少走彎路，直觀判斷，提前介入，發(fā)現和解決問題。企業(yè)應利用信息交流平臺把數據支持、檢查考核、管理促進工作有機結合在一起，展現企業(yè)管理優(yōu)勢。
2.4 協(xié)調管理
做為總部后臺支持，協(xié)調管理的重點在于如何使得項目監(jiān)理部在戰(zhàn)略合作公司管理框架范圍內，保質保量完成戰(zhàn)略合作公司賦予的監(jiān)理工作任務，協(xié)調工作主要包括以下主要內容：
（1）協(xié)調現場監(jiān)理人員與戰(zhàn)略合作單位溝通不暢的問題。做為工程咨詢服務型企業(yè)，應當把顧客滿意放在首位，對戰(zhàn)略合作單位關注、強調、重視的各類問題，督促現場監(jiān)理人員與對方積極進行溝通，梳理出雙方認可的解決處理方案，及時落實到施工現場。
（2）協(xié)調現場監(jiān)理人員服務質量不到位的問題，通過協(xié)調管理，達到不換思路換崗位的要求，力爭人員素質與崗位設置相匹配，現場管理要求與人員能力相匹配，人員數量與監(jiān)理工作范圍、深度相匹配，人員與職業(yè)資格證書相符等四大問題，使得項目監(jiān)理工作能夠在日常規(guī)范管理的基礎上最大限度滿足戰(zhàn)略合作單位對監(jiān)理人員數量、監(jiān)理履約情況、監(jiān)理內業(yè)等績效考核要求。
（3）協(xié)調總監(jiān)理工程師管理思路與戰(zhàn)略合作單位管理代表相沖突的問題。做為監(jiān)理公司派駐現場的總監(jiān)理工程師，一般都有鮮明的管理思路，與戰(zhàn)略合作單位派駐現場管理人員在管理模式和理念上的分歧不應成為雙方合作的阻礙，要求總監(jiān)理工程師應理解和配合對方的管理，做好監(jiān)理服務。
（4）協(xié)調公司內部管理制度與戰(zhàn)略合作單位企業(yè)管理制度相沖突的問題，戰(zhàn)略合作單位在長期的擴張發(fā)展中，管理制度成熟、進步，自成體系，這就要求從監(jiān)理企業(yè)總部層級到一線監(jiān)理人員能夠積極學習和認可對方的企業(yè)文化和管理特色，順應其企業(yè)管理模式，做到改變自身，融入其中，力爭兩家公司的先進管理理念在項目上融會貫通，達到和諧統(tǒng)一。
2.5 控制管理
針對項目監(jiān)理處的工作，控制管理的側重點主要有三個方面：
2.5.1 標準控制
總部對各項目監(jiān)理機構管控的重點之一就是監(jiān)理服務標準的統(tǒng)一，做為公司派出機構，不能因為人員變化，投資規(guī)模多寡改變監(jiān)理工作服務標準，公司總部在標準控制方面積極采取措施：
（1）重點對一線監(jiān)理人員進行專業(yè)技術培訓和崗前培訓，做為監(jiān)理企業(yè)，公司內部培訓管理模式應采取“請進來”和“走出去”的模式，公司組織各專業(yè)方面的專家在員工上崗前進行業(yè)務培訓，并積極引導員工到類似工地參觀和學習，使員工達到崗位技術要求。
（2）項目監(jiān)理部積極推行監(jiān)理規(guī)劃和細則內部交底工作制度，針對現場監(jiān)理人員的內部交底，使得監(jiān)理人員迅速熟悉和掌握日常各分部（子分部）工程質量、安全控制要點，針對現場存在的質量和安全隱患能夠及時采取監(jiān)理措施進行糾正和整改。
（3）統(tǒng)一標準，重點在于統(tǒng)一日常管理，統(tǒng)一資料填寫，統(tǒng)一檢查驗收標準。如監(jiān)理日志、監(jiān)理月報、監(jiān)理例會等重要監(jiān)理文件等按照公司模板統(tǒng)一進行編寫填報，項目監(jiān)理部按照標準對照日常工作進行自查自檢，對施工質量的驗收標準按照規(guī)范要求進行統(tǒng)一，如建設單位有具體要求的以建設單位要求為準，以“只有不同的業(yè)主需求，沒有不同的項目監(jiān)理”為標準全面落實監(jiān)理服務工作。
2.5.2 流程控制
總部對各項目監(jiān)理機構管控的重點之二就是監(jiān)理服務流程的控制，每項監(jiān)理服務工作應當達到的寬度和深度必須符合流程要求，從而達到相應的管理要求。
比如旁站環(huán)節(jié)，應當符合以下流程：（1）項目監(jiān)理部識別和分析本工程需要旁站的部位或工序；（2）項目監(jiān)理部向施工單位交底，告知需監(jiān)理旁站的工序或部位；（3）監(jiān)理內部交底，由專業(yè)監(jiān)理工程師組織對監(jiān)理員進行旁站交底，明確旁站內容；（4）施工單位提前書面或口頭通知旁站點施工部位及時間；（5）監(jiān)理人員按照旁站要求進行旁站，重點檢查施工單位人員（含施工和管理人員）、機械設備、材料、工藝、現場安全文明防護措施是否到位，施工過程中技術措施落實情況。（6）監(jiān)理員旁站結束填寫旁站記錄，并向專業(yè)監(jiān)理工程師匯報施工過程。（7）填寫監(jiān)理日志，旁站記錄表附在當日日志中。
通過流程控制，可以使得一線監(jiān)理人員迅速熟悉和掌握崗位職責，快速進入角色；同時也可以根據建設單位需要把每項工作流程化，減少各方磨合時間，更高效的工作。
2.5.3 成本控制
總部對各項目監(jiān)理機構管控的重點之三就是監(jiān)理服務成本的控制，為滿足建設單位監(jiān)理服務質量的需求，項目監(jiān)理部應當配備足夠的監(jiān)理人員和設備、設施，公司管控的重點在于防止項目利益最大化，而減少人員和設備投入，降低監(jiān)理服務質量。
監(jiān)理服務成本的控制需要建立基于發(fā)展合作戰(zhàn)略的績效與薪酬體系。監(jiān)理企業(yè)薪酬體系應當能夠很好地發(fā)揮激勵作用，薪酬體系的設置應當能夠體現合作項目員工的優(yōu)先程度，把監(jiān)理人員的個人發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的績效、戰(zhàn)略合作單位的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃結合起來，讓員工明確薪酬體系的目的是為了與戰(zhàn)略合作單位更好合作并體現員工的工作能力，這樣員工會正視自己工作中的不足，從而擁護管理。
3 結 語
通過以上后臺技術支持措施的落實，最大程度體現監(jiān)理公司與戰(zhàn)略合作單位合作的誠意，雙方合作的共同愿景是用合作托起雙方的企業(yè)品牌，透過持續(xù)改進、改良，構筑一個軟硬件資源豐富的合作平臺。讓雙方的員工們都能在共享平臺中，獲得學習和提升的機會，并能找到發(fā)揮個人潛能、實現個人目標和價值的舞臺，以快樂工作、快樂學習、快樂生活的積極態(tài)度實現將雙方“做大、做強、做長”的目標。
作者簡介：張必成，國家注冊監(jiān)理工程師，西安普邁項目管理有限公司項目總監(jiān)。
通訊地址: 陜西省西安市雁塔區(qū)太白南路榮禾云圖中心4層
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